Hospital Partenaire Magazine: Bâtiment Médico-Technique de la Timone: La Haute Technologie Centrée sur l’Urgence

Troisième centre hospitalier universitaire de France par sa taille et son activité, l’Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille (AP-HM) modernise son offre de soins pour s’adapter aux attentes de la population et à l’évolution de l’environnement sanitaire régional. Avec le futur bâtiment médico-technique (BMT) de La Timone, les patients de toute la région bénéficieront d’un outil équipé des technologies les plus modernes dans de nombreuses disciplines de pointe.

Dans des espaces agréables et fonctionnels, le BMT regroupera des équipements de haute technologie aujourd’hui dispersés : urgences, réanimation, blocs opératoires, imagerie, hospitalisation, hélistation… Le fonctionnement du BMT va entraîner une refonte complète des circuits de prise en charge des patients dans de nombreuses disciplines de pointe. Les technologies de dernière génération développées en son sein en feront une référence régionale et nationale, confortant ainsi la place privilégiée de l’Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille dans le dispositif de soins du territoire marseillais et de la région.

Présentation avec Jean-Paul SEGADE, directeur général de l’AP-HM.

Comment définiriez-vous votre établissement ?

Jean-Paul Segade : L’AP-HM est un hôpital en mouvement et toujours à la recherche de nouveaux équilibres. Ses forces sont nombreuses. Sa force tient en une école médicale forte et, grâce à l’investissement des formateurs, notre établissement est une référence provençale, régionale, nationale et même internationale. Par ailleurs, l’AP-HM vit dans un environnement en pleine mutation, d’où la nécessité de construire des projets ayant une grande cohérence stratégique, ce qui implique de mettre en place beaucoup de méthode dans nos méthodes et décisions. En 2008, nous étions à 58 millions d’euros de déficit, mais avec une capacité d’autofinancement déficitaire puisque nous devions emprunter pour rembourser nos emprunts. En résumé, l’AP-HM est un établissement en mouvement à la recherche de nouveaux équilibres.

Quelles sont les spécificités de votre plan de retour à l’équilibre ?

J-P.S : Notre plan de retour à l’équilibre est très keynésien. Nous sommes à la recherche d’une meilleure revalorisation de l’activité, car l’AP-HM n’a pas été assez impliquée dans la tarification à l’activité et nous avons du retard en matières de facturation et de codification. Nous avons fait le pari de maintenir une politique d’investissement de 100 millions d’euros par an pour restructurer notre établissement. Il n’est pas facile de maintenir une telle politique dans le contexte actuel. Nous voulons à la fois réduire les déficits tout en privilégiant l’investissement comme facteur d’équilibre.

Quelles sont les grandes réorganisations prévues par l’AP-HM ?

J-P.S : Sur le plan médical, la première réorganisation concerne la thématisation des sites avec bien évidemment le BMT, la plate-forme logistique mais également l’IHU. Cet institut est un défi architectural car nous devons l’implanter sur la Timone, mais aussi un défi fonctionnel pour savoir comment nous allons le faire vivre, et un défi structurel car il va créer un modèle nouveau universitaire. En 2010, l’arrivée de nouveaux services à l’hôpital Nord a été un véritable succès. Les transferts de service ont concerné près de 700 agents, il s’agissait d’une réorganisation hospitalière sans précédent. Cette réussite prouve que l’image de Marseille n’est pas forcément celle que la ville renvoie habituellement.

Pourquoi avez-vous décidé d’implanter l’IHU sur le site de la Timone ?

J-P.S : Le rôle de la Timone sera de devenir un campus qui supprimerait les frontières avec l’université. Nous souhaitons avoir un grand campus universitaire sur ce site. Par définition, l’IHU est un lieu où nous devons travailler sur un nouveau modèle de recherche clinique. Nous aurons de la recherche aussi bien publique que privée, une implication très forte entre cette recherche et les cliniciens, etc. Il était donc cohérent que cet IHU se retrouve entre l’université et l’hospitalier. L’idée est vraiment de renforcer l’image de campus hospitalo-universitaire de la Timone.

Vous avez personnellement porté le projet du BMT. Quelles ont été les premières réflexions autour de cette réorganisation de vos activités médico-techniques ?

J-P.S : En 2008, avec une capacité d’autofinancement déficitaire, la question était de savoir s’il était opportun dans le contexte économique de l’époque de lancer une opération si importante de près de 300 millions d’euros, et si ce projet n’était pas trop important sur le plan financier pour l’AP-HM. Nous avons donc élargi le champ d’activité de ce bâtiment médico-technique en concentrant les aspects adulte et enfant. Nous nous sommes rendu compte qu’il s’agissait d’un beau projet pour dynamiser ce site de la Timone. Sur ce projet du BMT, le consensus a été total avec le président de la communauté médicale.

Comment définiriez-vous ce projet dans les grandes lignes ?

J-P.S : Le BMT doit d’abord nous permettre de rattraper un « retard ». La Timone avait été conçue à l’époque selon une logique de services et il était donc important de remettre à l’ordre du jour le plateau technique. Ensuite, nous devions anticiper une évolution forte de l’hôpital avec le regroupement du plateau technique sur un seul lieu. Aujourd’hui, ce ne sont pas les disciplines qui comptent mais bien la complémentarité entre elles. Nous devons travailler sur l’interdisciplinarité : regroupement de toutes les réanimations, de tous les blocs opératoires, de l’imagerie, des urgences, etc. L’objectif de l’AP-HM est également de passer de quatre sites principaux à deux sites principaux, l’hôpital Nord et la Timone, auxquels s’ajoutent deux autres sites complémentaires, les hôpitaux Sud et l’hôpital de la Conception.

Le redimensionnement des urgences peut-il occasionner une concurrence interne entre l’hôpital Nord et la Timone ?

J-P.S : Ces deux établissements ont géographiquement des vocations très différentes. La Timone se situe au cœur de la ville, à proximité du métro et du tramway. De son côté, l’hôpital Nord a pour vocation de travailler sur les quartiers nord, mais également de s’ouvrir sur la Provence. Selon moi, cet hôpital devrait d’ailleurs s’appeler CHU de la Provence et de la Méditerranée et non « hôpital Nord » ! C’est vraiment la vocation de l’AP-HM. Nous devons faire de Marseille une plate-forme ouverte vers la Méditerranée en matière de santé, et ce en lien avec la chambre de commerce et d’industrie, avec laquelle une convention sera signée prochainement.

Quels sont les éléments qui vous ont séduit dans le projet architectural de AART ?

J-P.S : Ce projet a une cohérence interne ainsi que de très bonnes liaisons avec l’IGH. Samir Farah est un architecte reconnu et je pense que le rôle d’un directeur d’établissement a été de savoir si ce projet était compatible avec les exigences du plan de retour à l’équilibre. Aujourd’hui, nous sommes dans une dynamique permettant de faire de ce projet un vrai axe structurant.

Quel va être l’impact du BMT sur l’offre de soins du territoire de santé ?

J-P.S : Comme toute construction nouvelle, le BMT va permettre une augmentation de l’activité, de l’attractivité et va poser irrémédiablement des liens avec les autres hôpitaux périphériques, et dans la fonction de recours il faut mettre en place des complémentarités, afin que l’AP-HM et l’hôpital d’Aubagne travaillent de concert.

Quelle importance accordez-vous au management des relations humaines ?

J-P.S : Le management des ressources humaines à l’AP-HM doit être vu sous deux angles. Le premier, c’est de considérer les ressources humaines comme étant de véritables « ressources ». L’hôpital de demain sera un hôpital de compétences. Je suis convaincu que nous allons évoluer vers une diminution progressive et programmée des catégories C au profit des catégories A et B. Nous aurons de plus en plus de personnels spécialistes, d’où la nécessité de revoir notre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Par ailleurs, nous devons améliorer l’activité de l’AP-HM en matière de recrutement infirmier. Comme dans beaucoup d’hôpitaux du sud de la France, nous souffrons d’un manque d’infirmières. L’attractivité du secteur privé, notamment du monde libéral, est très forte. Je pense qu’en offrant de bonnes conditions de travail et des plateaux techniques de qualité, nous pourrons attirer de meilleures compétences. Le débat des ressources humaines est avant tout celui des compétences.

Entretenez-vous de bonnes relations avec la ville de Marseille ?

J-P.S : C’est la première fois dans ma carrière que je vois une telle osmose entre la ville et son hôpital. Les Marseillais tiennent à leur établissement. J’ai pu le constater lors de mon arrivée. De plus, au fil des années, Marseille a beaucoup développé sa réflexion sur le social et le sanitaire.

Que représente l’obtention du label IHU ?

J-P.S : Ce label représente la reconnaissance d’une école médicale forte et d’une valeur internationale. La ville de Marseille ne peut avoir de croissance économique qu’en regardant au-delà de la mer et l’AP-HM doit suivre cette même logique. Certes, nous devons d’abord être le CHU de la Provence, mais notre vocation c’est d’être le CHU de la Méditerranée. Ainsi, l’IHU en médecine tropicale et infectiologie représente un creuset historique ainsi qu’une évidence géographique. L’Assistance publique doit travailler dans cette perspective et l’IHU du professeur Raoult est un IHU à vocation euro-méditerranéenne.

Avez-vous aujourd’hui des relations avec d’autres pays dans le cadre d’échanges internationaux ?

J-P.S : Nous avons des relations avec notre « G6 », composé de Beyrouth, Alexandrie, Tunis, Alger, Rabat et Gênes. Notre idée est de créer une réflexion mais aussi une action commune autour de ce bassin méditerranéen. Le G6 est d’abord une prise de conscience que la santé va bien au-delà des frontières et que les gens se déplacent.

Quels sont les établissements avec lesquels vous entretenez le plus de liens ?

J-P.S : Nous avons des liens avec Martigues et Aubagne, puisque ce sont deux établissements de la grande agglomération. Nous entretenons également des liens avec le Centre gérontologique départemental pour la prise en charge des personnes âgées, ou encore avec l’institut Paoli-Calmettes, un centre régional de lutte contre le cancer. Plus concrètement, nous allons créer un regroupement des principaux gros hôpitaux de la région PACA Ouest autour de Marseille, à savoir Gap, Aix-en-Provence, Avignon, Toulon et l’AP-HM. Ce regroupement vise à mieux s’organiser et à mieux se structurer. La loi HPST nous a donné plus de méthode et d’organisation dans un processus qui existait déjà, mais plutôt sur un rapport individuel entre médecins ou entre équipes médicales. Aujourd’hui nous sommes dans un rapport entre institutions.

Comment le rapprochement avec Martigues et Aubagne peut-il se concrétiser ?

J-P.S : Ce rapprochement peut se faire à travers des postes partagés, des praticiens venant travailler par exemple aux deux tiers à Aubagne et un tiers à Marseille. Nous pouvons également mettre en commun des thématiques identiques, notamment la gestion de la pharmacie ou la gestion de l’informatique. Les complémentarités médicales peuvent être une solution à l’image de la télé radiologie qui marche déjà entre Martigues et Marseille. Nous devons travailler sur des schémas étape par étape. Les hôpitaux périphériques ont toujours la crainte légitime de voir le gros établissement phagocyter le petit. La pédagogie est importante et nous devons expliquer notre intérêt d’avoir des hôpitaux périphériques avec une activité importante.

En termes d’orientation et de pilotage stratégique, quelles sont les performances que vous espérez pour votre établissement ?

J-P.S : Nous devons déjà augmenter notre attractivité en termes de points de part de marché. Par ailleurs, nous devons développer l’ambulatoire ainsi que les hôpitaux de semaine, car je crois beaucoup en ces nouvelles formes d’organisation. La troisième performance concerne l’équilibre budgétaire. Il est impossible de construire un hôpital sur un déficit. Nous espérons revenir à l’équilibre en 2016, même si nous ne devons pas sacrifier au mythe du résultat comptable la politique d’investissement. L’AP-HM a terminé l’année 2011 avec un déficit de 15 millions d’euros, soit le montant des fonds de provisions nécessaires. Il faut maintenir un regard acéré à la fois entre l’équilibre budgétaire comptable, l’exploitation et le maintien d’une politique d’investissement.

Vous êtes président de la Société Française d’Histoire des Hôpitaux, mais aussi président du Groupe de Recherche et d’Applications Hospitalières. Comment jugez-vous l’évolution architecturale du parc hospitalier français ?

J-P.S : L’hôpital a changé de manière spatiale dans l’histoire. À l’origine, les premiers établissements étaient situés aux portes des cités pour accueillir les mendiants et les mettre en quarantaine. Ensuite, ils se sont rapprochés des centres-villes en obtenant une dimension plus religieuse. Il s’agissait des Hôtel-Dieu. Dans une troisième étape, les hôpitaux se sont éloignés des églises au profit du pouvoir royal. La quatrième étape est arrivée dans les années 60 et a implanté les établissements en périphérie des villes dans des ZUP. Aujourd’hui, nous sommes plutôt dans une logique de « réseau atomique » : un plateau technique très fort avec des antennes et des regroupements. Nous n’avons peut-être pas besoin d’avoir tant de lits sur un même site. Par contre nous aurons besoin d’avoir ce regroupement de hauts plateaux techniques.

Quelle vision avez-vous de l’hôpital de demain ?

J-P.S : L’hôpital de demain restera toujours une entité économique de service public et ne deviendra jamais une entreprise. L’hôpital doit rester le lieu de référence pour un individu ou une collectivité en difficultés sociales ou médicales. Parallèlement, nous devrons concilier cet aspect social avec un aspect plus performant autour de la recherche et des plateaux techniques. Nous devrons faire cohabiter au sein de l’AP-HM la référence de la référence  (l’IHU) avec l’accueil de personnes en difficulté. C’est l’équilibre entre ces deux aspects qui fera l’hôpital de demain.

Propos recueillis auprès de Pierre Pinzelli, directeur de la Timone.

Comment définiriez-vous le groupe hospitalier de la Timone ?

Pierre Pinzelli : Le groupe hospitalier de la Timone est l’un des quatre établissements de l’AP-HM. C’est le plus important et il est situé dans le cinquième arrondissement de Marseille, en plein centre-ville. Il est installé sur une superficie globale de 17 ha et nous avons aujourd’hui une surface bâtie de 150 000 m². Cet établissement est constitué par deux immeubles de grande hauteur, le premier de 13 étages abritant les services d’hospitalisation adulte et le second de 17 étages pour les services d’hospitalisation pédiatrique, ainsi que plusieurs bâtiments annexes, comprenant notamment les services d’oncologie et de dermatologie. La surface bâtie est importante et va augmenter avec l’ouverture prochaine du BMT (bâtiment médico-technique). La Timone a une activité importante. Il offre aujourd’hui 1085 lits et places et représente une activité de 54 000 entrées pour les adultes et de 17 000 entrées pour les enfants ; 291 000 journées d’hospitalisation pour les adultes et 76 000 journées d’hospitalisation pour les enfants par an. Nous avons également un service d’urgences pédiatriques, qui enregistre 24 000 passages par an et un service d’urgences adultes spécifique, qui préfigure ce que nous voulons mettre en œuvre dans le cadre de la « filiarisation » des urgences au BMT. L’AP-HM compte une trentaine de pôles d’activité médicale, dont 18 sont présents sur la Timone, prouvant ainsi la pluridisciplinarité du site. Au niveau des effectifs médicaux et paramédicaux, nous comptons 1445 personnels médicaux, dont 133 PUPH, ainsi que 4583 agents, toutes fonctions confondues. Enfin, notre plateau technique est particulièrement développé avec, pour ne citer que ces exemples, trois IRM, une IRM de recherche, trois scanners, trois systèmes de coronarographie numérisée, trois systèmes d’angiographie numérisée, un accélérateur de particules, deux Gamma Knife, des laboratoires très performants etc. Aujourd’hui, trois projets vont permettre à la Timone de poursuivre son chemin : le BMT qui a un rôle de restructuration du secteur centre, l’implantation de l’ensemble de fauteuils dentaires de l’APHM et la création d’un IHU, un « infectiopôle » financé par le grand emprunt et porté par l’équipe du professeur Didier Raoult.

Pourquoi le BMT est-il implanté sur le site de la Timone ?

P.P : Le plan directeur de l’AP-HM prévoit la spécialisation de chacun de ses sites. Ainsi, l’hôpital Nord a vocation d’être un site de proximité et un site de recours. Il y a deux ans, nous avons ouvert un BMT plus modeste que le projet Timone, mais qui reste une opération d’envergure, l’Étoile. Cette réalisation a permis de concentrer sur l’hôpital Nord tout le recours chirurgical poly-traumatologique, ainsi que le pôle thorax avec les greffes réalisées par l’équipe du professeur Pascal Thomas. Cette restructuration est une grande réussite. Les hôpitaux Sud constitués de l’hôpital Sainte-Marguerite et de l’hôpital Salvator, ont évolué vers une prise en charge des pathologies non urgentes relevant de la chirurgie orthopédique, de la rhumatologie et de la MPR, du SSR, avec d’ici deux ans un plateau de 350 lits publics et privés, et enfin de la médecine interne et gériatrique. La psychiatrie est également présente sur ce site, avec un bâtiment neuf de 160 lits et places à Sainte-Marguerite et un projet de médecine de l’adolescence (EMA) sur l’hôpital Salvator. Sur l’hôpital de la Conception, voisin de la Timone, le projet est d’y concentrer la chirurgie non liée à l’urgence avec une part importante en ambulatoire, d’y maintenir la psychiatrie, les grands brûlés, un très important pôle de néphrologie et une offre de services de médecine de pointe et de proximité. Enfin, sur la Timone, nous souhaitons concentrer des services de médecine de recours et toute la chirurgie lourde liée à l’urgence. Le projet BMT est au cœur de la restructuration de l’offre de soins publics du secteur centre de Marseille. L’AP-HM est donc en pleine reconfiguration de ses sites et la première étape a été marquée par les transferts de services des hôpitaux Sud vers l’hôpital Nord, la Conception et la Timone, des transferts qui ont concerné près de 700 agents. Cette première reconfiguration de l’offre de soins en 2009-2010 sera suivie d’une deuxième en 2013-2014, qui se matérialise avec l’ouverture du BMT.

L’équipe en charge du projet BMT…

P.P : L’équipe est plurielle. Elle est constituée par Alain Paris-Zucconi, directeur adjoint de la Timone et chef de projet, Jean-Yves Arnaud, ingénieur, et moi-même en qualité de directeur de projet. Par ailleurs, cette équipe fonctionne avec des correspondants de la direction des travaux particulièrement investis équipe, dans laquelle Madame Ingrid Leroy-Mercier joue un rôle central. Par ailleurs, dans chaque direction fonctionnelle de l’AP-HM, un correspondant désigné est notre interlocuteur privilégié pour préparer l’ouverture du BMT. Dans chacune des directions, nous avons un ingénieur ou un directeur (voire les deux), travaillant avec nous sur des thématiques comme l’informatisation, l’équipement biomédical, les équipements hôteliers, etc. Le corps médical et le corps soignant sont très étroitement associés au projet à travers plusieurs instances décisionnelles et de travail. Les deux présidents des communautés médicales d’établissement locales suivent avec la plus grande attention le projet BMT et apportent une contribution majeure dans sa future organisation. Le président de la CME et le directeur général présidant le COPIL et de très nombreux groupes métiers associent l’ensemble des professionnels concernés (ASH, AS, IDE, cadres de santé, médecins, brancardiers, magasiniers, etc.), permettant ainsi une totale appropriation du projet par les professionnels qui vont y travailler. Plus de 200 réunions ont été tenues en une année sur le projet, dans le cadre de cette très étendue concertation.

Quelles vont être les nouvelles organisations mises en place à la Timone ?

P.P : Avec l’ouverture de ce BMT, la Timone va devenir un très grand centre d’urgence et de recours. Cette nouvelle phase dans la vie de ce grand hôpital va changer considérablement les modes de fonctionnement de notre structure. Par le passé, la Timone avait déjà été un centre d’urgence avant que ces activités soient réparties sur d’autres sites. Depuis deux ans, nous avons ouvert un service d’urgence à orientation neurovasculaire et cardiologique, qui nous a permis de tester ce nouveau mode d’admission très « filiarisé » et de recalibrer la Timone pour lui permettre d’accueillir les urgences dans de bonnes conditions. Nous devons cependant veiller à ne pas mettre en concurrence l’activité réglée et l’activité d’urgence.

Quels sont les atouts du BMT ?

P.P : Son premier atout est sa forte technicité. Nous sommes aujourd’hui dans des bâtiments datant de 1974. Avec le nouveau bâtiment, nous allons avoir une belle réalisation qui va nous permettre d’apporter à l’ensemble de nos équipes médicales et de nos patients des conditions d’exercice et de prise en charge de très grande qualité, avec des salles d’opération de dernière génération, une coopération des équipes facilitée, des équipements médicaux de pointe de dernière génération. Par ailleurs, la marque de fabrique des CHU, ce qui les différencie des autres centres hospitaliers, sont l’enseignement et la recherche. Il nous faut impérativement travailler sur ces axes à travers le BMT, mais également à travers d’autres espaces libérés sur la Timone qui auront vocation à accueillir des équipes de recherches au sein de l’établissement, ainsi qu’à travers de nouveaux modes de fonctionnement entre les équipes présentes sur le site et le futur IHU.

Le Bâtiment Médico-Technique…

P.P : Le BMT est un bâtiment de 52 000 m² SDO. Au rez-de-jardin, les urgences seront organisées avec une zone d’accueil pour les usagers arrivant par leurs propres moyens, une zone réservée aux urgences couchées avec les véhicules de secours, une réanimation de 10 lits propre aux urgences, accompagnée d’une surveillance continue de 11 lits et de 4 lits de déchoquage. Une  unité d’hospitalisation de courte durée (UHCD) de 19 lits et enfin un CAP 72 pour les urgences psychiatriques complèteront le dispositif d’urgences. Un important travail de filiarisation de ces urgences a été engagé par les équipes médicales, afin d’améliorer la rapidité et l’efficacité des prises en charge des patients. Nous espérons également obtenir de l’Agence Régionale de Santé l’autorisation d’installer des représentants de la médecine de ville les nuits, week-ends et jours fériés dans nos locaux d’urgences. Nous attendons environ 220 passages par 24 heures dans nos urgences adultes. Au rez-de-chaussée, nous retrouverons un plateau d’imagerie médicale très complet et un plateau d’endoscopie rénové et performant, avec par ailleurs dix salles d’opération sous imagerie interventionnelle. Au-dessus, nous aurons les étages dédiés aux salles d’opération et de réanimation. Les premier et deuxième étages seront ainsi consacrés exclusivement aux réanimations adulte, à la surveillance continue adulte et aux salles d’opération adulte et enfant (30 salles d’opération). La moitié du troisième étage sera réservée à la technique, notamment au niveau du traitement de l’air du bâtiment, alors que l’autre moitié sera dédiée à la réanimation pédiatrique. Enfin, le quatrième et dernier étage accueillera 118 lits d’hospitalisation, dont 16 seront réservés à l’activité cardiologique pédiatrique et 102 lits aux patients adultes de la chirurgie cardiovasculaire. Sur la toiture, une hélistation permettra à 2 hélicoptères de se poser.

La filiarisation des urgences…

P.P : Au sein des urgences, nous espérons obtenir la présence d’une filière de médecine de ville. De nombreux patients viennent aux urgences le week-end, la nuit et les jours fériés, car la médecine de ville n’offre plus le recours habituel sur ces périodes. Il ne s’agit pas de dévaloriser cette urgence, bien au contraire, mais d’éviter qu’elle ne vienne perturber la prise en charge de patients plus lourds. Une organisation permettant de faire le tri des patients avec une IAO (infirmière d’accueil et d’orientation) et un médecin dès l’arrivée, limite les temps d’attente et facilite une prise en charge adaptée des patients. Les patients le nécessitant rentreront ainsi plus rapidement dans la filière de prise en charge hospitalière. Les patients les plus lourds arrivant souvent dans des véhicules de transport spécialisés ou en hélicoptère après régulation du SAMU, utiliseront un accès privilégié et bénéficieront d’une prise en charge immédiatement hautement médicalisée. L’organisation spatiale va permettre de prendre en charge les patients de façon très différenciée à l’intérieur du bâtiment et de les diriger vers des modules adaptés à leur état de santé. Grâce aux passerelles qui vont relier le BMT aux immeubles de grande hauteur, nous pourrons offrir un transfert vers des services de spécialité.

Tout le monde a-t-il été associé aux réflexions concernant les nouvelles organisations ?

P.P : Les réflexions ont été très partagées, avec un schéma d’organisation de la concertation avec les professionnels extrêmement développé. Nous avons trois niveaux de réflexion autour du BMT. Tout d’abord, le comité de pilotage est composé de la direction générale, de la CME centrale et de la CME locale. Son rôle est de valider et de donner l’impulsion. Ensuite, les groupes opérationnels comprennent les décideurs locaux, à savoir les chefs de pôle et les chefs de service, avec une représentativité médicale très forte et toutes les représentations des équipes travaillant sur le bâtiment. Enfin, nous avons les groupes métiers où tous les utilisateurs sont représentés : les brancardiers, les ASH, les infirmières, les aides-soignants, les médecins, les magasiniers, les personnels des fonctions logistiques (linge, restauration), etc. Ces groupes métiers s’approprient totalement les nouveaux fonctionnements et concourent à un certain nombre de préconisations. Pour encadrer l’ensemble de ces groupes, nous avons créé deux groupes « vigie » : le premier a une vocation de DRH, afin de bien de mesurer et valider les ressources dont nous aurons besoin pour faire fonctionner le bâtiment, le deuxième a une vision plus financière et logistique.

Dans quelle mesure ce bâtiment va-t-il améliorer les conditions de travail du personnel ?

P.P : Le BMT va les améliorer de façon considérable. Les urgences actuelles de la Conception sont anciennes et ne permettent pas la filiarisation. Elles sont encombrées et peu adaptées sur le plan matériel pour absorber les flux patients dans les meilleures conditions. Le service d’urgence est un lieu de tension et l’organisation spatiale est particulièrement importante pour améliorer les prises en charge, rendre un meilleur service sanitaire à la population, mais aussi faire baisser ces tensions, ce qui facilite le travail du personnel. Pour tous travailler dans des locaux adaptés va nettement améliorer les conditions de travail et  réduire la pénibilité au travail. Le regroupement des équipes sera également important afin de partager les expériences accumulées par tous. Au niveau des blocs opératoires, la Timone a une organisation actuelle verticale avec des blocs à tous les étages. Les conditions d’exercice des personnels de bloc opératoireseront améliorées, grâce à la mise en œuvre d’une organisation plus horizontale répartie uniquement sur deux étages. Par ailleurs, nous aurons des salles d’opération plus vastes, des zones de repos, des vestiaires adaptés, etc.

Quel sera l’impact du BMT sur l’ensemble des structures de l’AP-HM ?

P.P : L’impact sera important puisque ce bâtiment va être le point d’orgue de notre réorganisation de l’offre de soins, le BMT devant parachever la spécialisation de nos sites. Chacun de nos quatre sites aura sa feuille de route pour les années à venir. Cette réorganisation sans précédent pour notre institution donnera tout à la fois plus de lisibilité et plus d’efficacité à la prise en charge de nos patients et permettra le développement des activités de recours, d’enseignement et de recherche en lien étroit avec la faculté de médecine.

Dans quelle mesure avez-vous anticipé un développement de l’activité avec ce nouveau bâtiment ?

P.P : Ce BMT est un élément d’un tout pour l’AP-HM. La restructuration de l’offre de soins, que nous avons commencée avec l’hôpital Nord, a montré qu’avec une bonne répartition des services, nous pouvions générer une activité de recours supplémentaire. Par ailleurs, le nombre de lits de réanimation qui va augmenter va permettre une meilleure prise en charge des patients relevant de la réanimation médicale et une augmentation significative des patients devant bénéficier de chirurgie de recours. Un important travail de recalibrage de l’ensemble des lits des disciplines qui seront présentes sur la Timone permettra d’optimiser le fonctionnement de l’établissement et la prise en charge des patients dans tous les domaines (neurologie, cardiovasculaire, digestif, médecine interne, réanimation, surveillance continue, chirurgie pédiatrique, imagerie interventionnelle, oncologie…).

Quelle vision avez-vous de l’hôpital de demain ?

P.P : La place des CHU, en particulier des trois plus grands (AP-HP, HCL, AP-HM), doit se renforcer notamment autour de l’offre de recours, de l’enseignement et de la recherche. La médecine de pointe doit se développer à l’intérieur de ces grands ensembles qui offrent la formidable opportunité de travailler directement avec les universités. L’IHU que nous ouvrons sur la Timone en est un magnifique exemple. Il sera un lieu de concentration des énergies et des savoirs où nous retrouverons la prise en charge des patients, mais aussi l’enseignement et la recherche et où vont cohabiter des chercheurs et des praticiens. La recherche se développe et doit se développer plus encore dans tous les domaines de l’activité hospitalière. Les CHU doivent consacrer une part de plus en plus importante de leur budget et de leurs locaux, pour permettre ce développement assurant à notre pays une médecine de pointe pour l’avenir. Bien évidemment, dans une ville aussi importante que Marseille, nous ne pouvons pas et ne devons pas ignorer l’offre de proximité. Il nous appartient donc d’offrir des services de recours et de proximité à la population. L’autre grand rôle de ces structures sera de participer le plus activement possible à l’organisation du maillage territorial. Il faut sortir de l’idée que le CHU est hégémonique par rapport à ses voisins. L’offre doit être pensée en complémentarité entre l’ensemble des structures hospitalières qui ont toutes leur place dans la prise en charge des patients sur le territoire de santé. À Marseille, nous sommes par exemple en train de travailler de plus en plus avec le Centre Hospitalier d’Aubagne et le Centre Hospitalier de Martigues, pour permettre justement la mise en place de cette plus grande complémentarité.

Présentation de la démarche projet avec Jean-Yves Arnaud – Ingénieur. La démarche projet dans ses grandes lignes…

Jean-Yves Arnaud : La démarche projet retenue est relativement classique. Elle s’apparente à une fusée à trois étages : au premier niveau, nous avons l’instance qui impulse un mouvement par le biais d’un comité de pilotage, dans lequel le directeur général et le président de la CME (Commission Médicale d’Établissement), tiennent une part prépondérante dans les arbitrages et les décisions ; ce mouvement est relayé par les groupes opérationnels (deuxième niveau), afin de définir la fonction de chaque zone du BMT, dans les grandes lignes. Ces groupes, qui sont en cohérence avec l’architecture, sont composés de chefs de services, de médecins, de directeurs de soins, afin de répartir au mieux les fonctions du BMT ; en dernier lieu, les groupes métiers (3e niveau), ont pour objectif de faire fonctionner de façon optimale ce BMT, en inventant de nouvelles organisations, en faisant évoluer les comportements et les mentalités. La vision doit être la plus opérationnelle possible et c’est la raison pour laquelle ces groupes sont composés de médecins, de brancardiers, d’infirmières… Ce fonctionnement est complété par deux groupes transversaux appelés groupes « vigie », dont la finalité est de garantir la cohérence d’ensemble en terme de « Gestion des Ressources Humaines » (groupe vigie 1) et de « Logistique » (groupe vigie 2). La démarche projet a débuté en septembre 2011. Sa vocation première est avant tout de permettre d’anticiper les changements organisationnels et, idéalement, de les mettre en œuvre en partie ou totalité avant l’installation finale dans le BMT. La transversalité des groupes métiers est très importante pour le bon fonctionnement du BMT. L’exemple le plus significatif est celui des urgences, où le problème de l’attente incombe également à d’autres secteurs. C’est la raison pour laquelle, après analyse des causes des temps d’attente, nous avons souhaité installer l’imagerie à proximité géographique des urgences et améliorer la liaison avec les laboratoires. L’imagerie conventionnelle sera même positionnée au cœur des urgences, afin d’optimiser la prise en charge des patients. Pour l’imagerie en coupe, un scanner et une IRM seront réservés aux urgences 24h/24. Notre objectif est de réduire de 30% les temps d’attente aux urgences grâce à une démarche de « filiarisation ». Par ses mutualisations et sa transversalité, le BMT doit nous permettre d’obtenir des organisations plus lissées et capables de prendre en charge d’importants volumes de patients.

De quels outils disposez-vous pour arriver à vos objectifs ?

J-Y.A : Dans notre démarche, nous veillons à impliquer tous les métiers concernés et nous communiquons énormément, afin que chacun puisse commencer à se projeter dans la nouvelle structure. Nous nous appuyons notamment sur des visites de chantier, qui nous permettent de réaliser des rapports d’étapes, mais aussi sur des « espaces témoins » qui comprennent une salle de bloc type, une chambre de réanimation type et une chambre d’hospitalisation type. Cela donne l’occasion aux professionnels de santé de visualiser, avant livraison, leur futur outil de travail et d’y apporter, le cas échéant, des modifications d’aménagement, qui bien que mineures sur le plan technique, auront un impact très positif sur le plan fonctionnel. Notre principal atout est la motivation des équipes pour aller travailler dans le BMT. Spontanément, les gens se sont portés volontaires pour participer aux groupes opérationnels et aux groupes métiers. L’adhésion à la démarche a été excellente. De plus, nous disposons d’une bonne connaissance de notre activité actuelle avec ses atouts et ses faiblesses, ce qui est indispensable pour bien définir l’avenir.

Quelles difficultés pouvez-vous rencontrer sur un chantier de ce type ?

J-Y.A : Nous rencontrons des difficultés générales inhérentes à tout type de projet qui  conduit à changer les habitudes de fonctionnement. Il y a toujours une réticence naturelle au changement et cela génère un premier réflexe négatif. La démarche projet est justement là pour conduire, détailler, expliquer et concevoir de nouvelles solutions qui seront parfaitement adaptées au contexte du BMT. Il faut traiter aussi bien les aspects comportementaux que les aspects financiers et logistiques. De manière propre à ce projet, la difficulté « technique » vient principalement de la logistique. Ce bâtiment sera approvisionné quotidiennement. En effet, chaque mètre carré de ce BMT a été pensé pour être au service du patient. Très peu de bureaux sont prévus et les espaces de stockage sont extrêmement réduits. Notre organisation s’en voit drastiquement modifiée. Actuellement, il y a une véritable anticipation au niveau du stockage et des délais de livraison assez longs. Ce schéma ne sera plus possible dans le BMT. Du reste, un bâtiment comme celui-ci, avec les coûts qu’il engendre, n’a pas vocation à faire du stockage. Les espaces étant optimisés pour le soin, la logistique sera basée sur un flux quotidien, et un stock de sécurité en « back office » (pharmacie des hôpitaux de la Timone et plate-forme logistique). Nous définissons actuellement avec l’ensemble des acteurs, des modèles d’approvisionnement pour les hôpitaux de la Timone dont fait partie le BMT. Il s’agit d’un projet très structurant pour toute la logistique de l’AP-HM, car les modèles que nous définissons, les processus que nous adaptons, serviront peut-être demain pour les autres sites. Avec ces nouveaux schémas, le personnel soignant va pouvoir récupérer du temps pour la prise en charge patient, en n’ayant plus à assurer certaines activités logistiques particulièrement chronophages. Enfin, cette approche devrait également réduire les coûts (mutualisation de moyens, optimisation des stocks…), ce qui est particulièrement appréciable dans le contexte financier actuel. Parmi les autres difficultés, il ne faut pas non plus négliger le poids des arbitrages. Lorsque l’on construit un bâtiment de cette importance avec les réorganisations que cela induit, des difficultés d’arbitrage se présentent régulièrement à nous. Ainsi, les attributions géographiques, financières ou humaines sont souvent sujettes à débat. Ces questions sont objectivées au sein des groupes métiers avec les professionnels, conduisant parfois à proposer des remises en cause profondes des fonctionnements actuels. Une des principales difficultés se situe là. Si les groupes métiers peuvent stigmatiser certaines incohérences, ils n’ont en revanche pas vocation à arbitrer et laissent la hiérarchie tenir son rang. Pour terminer, il convient de souligner non seulement l’excellent travail de la direction des travaux et des services techniques (DTST) et de la direction médico-technique et des équipements biomédicaux (DMTEB), mais aussi de l’équipe d’architectes et du groupement d’entreprises fonctionnant sur le BMT. L’entreprise italienne Pizzarotti a d’ailleurs fait preuve d’une organisation exemplaire, qui a fait en sorte que la construction du bâtiment ne soit pas  un souci premier. Cela nous a ainsi permis de nous concentrer uniquement sur l’organisationnel et l’appropriation.

Le projet et le déroulement du chantier

Plus de précision avec Ingrid Leroy, ingénieur hospitalier en chef, chef de projet, et Sébastien Vial, directeur des travaux et des services techniques.

Le projet du Bâtiment Médico-Technique dans ses grandes lignes…

À l’origine, il faisait partie d’un projet plus vaste, lancé en 2004, autour de la construction de deux bâtiments sur le site de la Timone : le BMT à vocation d’activités adultes et un hôpital parent enfant (HPE). En raison de contraintes financières, nous avons dû abandonner l’un des deux projets en fin de phase d’études, le HPE, et nous nous sommes concentrés sur le BMT. Suite au lancement du concours de maîtrise d’œuvre, 52 groupes métiers ont été constitués autour des médecins et cadres de santé qui devaient intégrer les bâtiments, afin de définir précisément leurs besoins. La prise en compte des besoins du personnel soignant est primordiale pour une bonne appropriation future des locaux, mais, sur un projet de cette taille, cela ralentit énormément la production des études. La validation de chaque phase d’études est nécessairement liée à une validation par les praticiens hospitaliers, ce qui peut conduire à remettre en cause des choix définis préalablement. En terme de surface, nous sommes en cohérence avec le programme du BMT lancé en 2004, soit 52 000 m² SDO. Les activités regroupées à l’intérieur du BMT n’ont pas beaucoup évolué par rapport au programme d’origine, le bâtiment regroupant essentiellement le plateau technique adulte. Nous retrouvons ainsi au rez-de-jardin toute la partie urgence (urgences vitales ou urgences valides), au rez-de-chaussée un plateau complet d’imagerie adulte regroupant toute l’imagerie médicale, le bloc sous imagerie et les endoscopies. Ensuite, 30 salles d’opération sont réparties sur deux niveaux, 19 salles au R+1 qui accueille également une réanimation adulte de 20 box, 11 salles au R+2 où l’on retrouve une réanimation adulte de capacité équivalente, mais aussi le laboratoire d’anatomopathologie et l’antenne locale de l’établissement français du sang, une réanimation pédiatrique au R+3, et 120 lits d’hospitalisation au R+4. Par rapport au programme initial, certains locaux ont été orientés vers des activités « enfants » pour compenser en partie l’abandon du projet HPE, et suite à l’ouverture sur l’hôpital Nord du pavillon de l’Étoile qui a intégré une partie de l’activité adulte destinée initialement au BMT,  laissant, de fait, un peu de place disponible pour l’intégration de l’activité pédiatrique. Nous avons donc veillé à l’intégration des enfants sur ce bâtiment et, dans ce contexte, une partie du programme a dû être retravaillée en cours d’exécution de chantier, sans pour autant modifier les grandes fonctionnalités des locaux, les études d’exécution étant déjà très abouties à cette date.

Quels sont les atouts architecturaux du BMT ?

Le BMT est très bien organisé en termes de circulations horizontales et verticales. Pour un bâtiment de cette taille, nous avons une gestion des flux qui correspond à ce que nous recherchons dans le milieu hospitalier. On constate une bonne différenciation des flux entre les flux logistiques, les flux de visiteurs et les flux hospitaliers. Les circulations ont été prévues suffisamment larges pour ne pas avoir de problèmes de croisement. Par ailleurs, nous avions demandé des surfaces de locaux suffisamment importantes pour permettre leur évolution et pour pouvoir améliorer les qualités hôtelières des chambres et des box de réanimation. Au niveau de la conception, nous avons une bonne orientation du bâtiment par rapport à son environnement. Toutes les chambres et tous les locaux de soins se retrouvent sur des façades bien éclairées, avec une visibilité sur l’extérieur qui n’est axée ni sur la rue ni sur les autres bâtiments du site, mais vers la partie boisée du site.

Comment le BMT s’intègre-t-il dans son environnement ?

L’architecte et l’équipe de maîtrise d’œuvre ont fait des efforts pour retravailler l’entrée et l’articulation de l’hôpital avec la ville. Historiquement, l’hôpital de la Timone est ouvert sur  la rue Saint-Pierre, située côté nord, alors que la ville se trouvait plutôt sur la façade ouest. Le BMT va permettre de rouvrir l’hôpital sur la ville et d’avoir une liaison directe avec les transports en commun.

Quelles sont les attentes fonctionnelles autour de ce BMT ?

La première attente concerne la mise en sécurité technique de tous nos plateaux médico-techniques. Les bâtiments existants du site (deux IGH), datent de la fin des années 70, et leur mise aux normes est très complexe. Avec le BMT, nous allons avoir un plateau complet avec 40 salles d’opération (30 salles d’opération « classiques » et 10 salles d’opération sous imagerie), qui seront bien entendu conformes en termes de traitement de l’air et autres obligations réglementaires, mais qui permettront également d’accueillir des équipements de dernière génération (système de vidéo intégré par exemple). Le nouveau bâtiment va également faciliter nos perspectives d’évolution, notamment sur le plateau d’imagerie. Nous avons essayé de travailler par rapport à l’évolution des technologies, en anticipant les contraintes de surfaces, de charge au sol ou de passage de réseaux pour les futurs équipements. Dans le bâtiment actuel, chaque fois que nous souhaitons changer des équipements biomédicaux d’importance, nous sommes confrontés à de gros problèmes de structure, d’encombrement, de raccordement. Par ailleurs, le positionnement du BMT vers la ville va améliorer la liaison d’accès aux urgences. Globalement, c’est toute la prise en charge du patient qui va profiter de ce regroupement des activités. La grande innovation sera d’ailleurs le recentrage du service des urgences sur le site de la Timone. Il convenait de remettre ce service en lien avec le site majeur de l’AP-HM. Enfin, les conditions de travail du personnel seront évidemment améliorées, par la qualité des nouveaux locaux et la prise en compte des éléments relevant du code du travail. Les locaux neufs seront de surfaces suffisantes pour permettre l’évolution de l’activité et donc l’augmentation du personnel si cela s’avère nécessaire. Le personnel qui travaillera au sein du BMT bénéficiera également des 330 places de parking en sous-sol.

Comment est géré l’apport de la lumière naturelle dans ce bâtiment ?

Toutes les chambres, les box de réanimation et une grande partie des salles d’opération sont en éclairage direct et se retrouvent sur la façade sud, la plus éclairée. Des patios ont été créés à l’intérieur du bâtiment, afin d’avoir un éclairage direct ou de second jour pour une grande majorité de locaux. Tous les bureaux et tous les locaux du personnel bénéficient de la lumière extérieure.

Quelle est la place de la logistique dans ce projet ?

Le BMT a été conçu en parallèle du projet de plate-forme logistique. Nous n’avons donc pas de locaux de stockage de grande envergure, mais seulement des locaux de stockage tampon. Le BMT est prévu pour fonctionner avec les flux de la plate-forme logistique, avec des livraisons journalières ou autres en fonction du type de flux concerné. La PFL doit être mise en service justement avant ce nouveau bâtiment.

Comment se gère un chantier d’une telle importance ?

Ingrid Leroy: Je suis arrivée sur le dossier en 2006, en cours de phase APD (Avant-Projet Détaillé), ce qui m’a permis de le prendre en main au bon moment, afin d’en avoir la connaissance nécessaire à sa bonne exécution. Au démarrage des travaux, en particulier des travaux préalables qui ont nécessité une présence sur site plus importante, l’équipe s’est étoffée. Aujourd’hui, je suis accompagnée d’un technicien supérieur hospitalier, qui est généralement basé sur le site et qui travaille en collaboration avec l’équipe de maîtrise d’œuvre et l’entreprise pour gérer l’interface avec le site de la Timone. Un autre ingénieur travaille également dans l’équipe et apporte une grande contribution à la gestion de toute la partie administrative, qui est une part prépondérante dans la conduite de ce type d’opération. Mon travail consiste également à faire le lien entre l’équipe de maîtrise d’œuvre, l’équipe travaux et les différents spécialistes maintenance / exploitation, qui font partie de la direction des travaux et des autres directions fonctionnelles de l’AP-HM, en fonction des corps de métier, ainsi que la direction de site et les futurs utilisateurs, afin que chacun bénéficie à temps des informations nécessaires.

Avez-vous rencontré des difficultés sur ce chantier ?

La plus grosse difficulté a été de notifier le marché. Nous avons négocié pendant neuf mois, dans une période qui n’était pas très favorable en terme financier. Négocier un marché de cette taille nécessite un suivi très pointilleux et surtout une attention toute particulière au respect de certaines règles, pour éviter d’avoir un recours d’un candidat évincé. Cette partie du dossier a été l’une des périodes les plus intenses pour tous les acteurs. En cours de phase d’exécution, qui se poursuit actuellement, nous avons également beaucoup travaillé avec les groupes d’utilisateurs, futurs occupants des locaux, pour arriver à limiter les évolutions du programme initial. Nous avons fait un gros effort pour intégrer les activités pédiatriques dans ce bâtiment, et aussi densifier le programme initial, mais nous sommes restés vigilants par rapport aux autres évolutions et aux demandes formulées par le personnel hospitalier. Depuis 2004, les acteurs ont changé, les interlocuteurs aussi. Nous avons dû examiner les évolutions indispensables et refuser les autres. Nous nous sommes également servi de notre expérience, suite à la mise en service du bâtiment de l’Étoile sur l’hôpital Nord, afin d’éviter de reproduire les mêmes erreurs, d’anticiper certaines améliorations, tant en termes techniques que de finitions architecturales.

Quel est le calendrier prévu jusqu’à la livraison du bâtiment ?

Le gros œuvre est terminé depuis la fin de l’année dernière et le cloisonnement est pratiquement terminé. Nous sommes aujourd’hui en finitions sur certains services du rez-de-jardin. L’équipement des salles d’opération avec le matériel fixe a également débuté. En juin, nous insérons le nouveau bâtiment dans l’une des deux boucles électriques du site, afin de bénéficier de l’alimentation électrique définitive, indispensable au démarrage des essais courant septembre. Cette phase d’essais devrait être très longue, en raison de la complexité du bâtiment et devrait s’achever en mai ou juin 2013 pour une réception du BMT  fixée au 16 septembre 2013.

La réalisation de ce bâtiment intègre-t-elle des notions de développement durable ?

Dans une certaine mesure, elle intègre cette notion, notamment en terme d’économie d’énergie. Nous avons fait beaucoup d’adaptation au niveau des luminaires pour avoir des durées de vie suffisamment conséquentes. Les entreprises ont d’ailleurs proposé certains éléments, à l’image des ascenseurs qui sont à récupération d’énergie et qui s’autoalimentent. Au départ, nous avions une mission HQE qui avait été confiée à notre AMO, mais certaines cibles sont forcément atteintes dans un bâtiment hospitalier, par exemple au niveau de la qualité de l’air ou de la qualité de l’eau. Concernant les matériaux, le maître d’œuvre a fait très attention à l’utilisation de certaines peintures par rapport aux solvants qu’elles peuvent contenir.

Comment imaginez-vous l’hôpital de demain ?

Sébastien Vial : Au sein de l’AP-HM, nous cherchons à améliorer très nettement le confort hôtelier autant que la qualité de prise en charge des patients. Aujourd’hui, nous sommes encore loin des standards, alors que la demande sociale tend vers un niveau de confort hôtelier proche de celui des hôtels. Les hôpitaux français sont encore très en retard à ce niveau et l’avenir concerne ces évolutions. Nous ne devons pas oublier que la DMS devrait également diminuer. Nous allons donc évoluer vers des structures de prise en charge extrêmement rapides, avec un confort hôtelier relevé. Au BMT, nous aurons 120 lits d’hospitalisation, c’est peu par rapport à la taille de l’AP-HM. L’enjeu est surtout de libérer les superficies existantes de tous les secteurs médico-techniques. Le BMT est la première étape d’une opération de réhabilitation complète de l’hôpital de la Timone. Nos efforts sur le confort et l’accueil des patients ne font que commencer…

Le projet biomédical…

Propos recueillis auprès de Michel Agresti, chef de projet biomédical.

En tant que chef de projet biomédical, quelle est votre mission ?

Michel Agresti : Ma mission se situe dans le domaine des équipements biomédicaux, avec pour objectif la gestion du plan de déploiement de ces dispositifs dans le nouveau bâtiment qui doit accueillir des appareils biomédicaux neufs ou déménagé, issus d’activités médicales existantes. Les nouveaux équipements sont acquis dans le cadre de marchés issus d’appel d’offres de l’institution ou de l’UGAP, il est également nécessaire pour le bon déroulement de cette opération de planifier toutes ces acquisitions, ainsi que les actions préalables à leurs bonnes implantations.

L’équipe de la direction biomédicale…

M.A : La direction chargée de cette opération est la direction médico-technique et équipements biomédicaux, est une direction transversale de l’AP-HM. Pour gérer les 24000 équipements biomédicaux de l’institution, une équipe est présente sur chacun des sites de l’AP-HM. Ces équipes sont composées d’un ou deux ingénieurs biomédicaux, entourés de techniciens supérieurs hospitaliers. La taille de ces équipes varie en fonction du plateau technique du site. Ces équipes sur le terrain sont renforcées par un groupe de cinq ingénieurs biomédicaux qui occupent des fonctions transversales et travaillent sur des dossiers spécifiques, comme précisément le projet du BMT, ils sont localisés dans le bâtiment de la direction générale de l’AP-HM.

Comment définissez-vous le projet du BMT ?

M.A : C’est un projet innovant dans le sens où ce bâtiment à vocation médico-technique intègre les technologies biomédicales les plus évoluées, mais il s’inscrit également dans toutes les évolutions prévisibles dans le moyen terme de ces technologies. Ce bâtiment est constitué de trente salles de blocs opératoires enfant et adulte, ainsi que 43 postes de surveillance post-interventionnelle (SSPI), de la surveillance continue, un grand service d’urgences, 3 réanimations, un grand plateau d’imagerie interventionnelle, constituée de 9 salles traitées comme du bloc opératoire et un service d’imagerie en coupe comprenant 4 scanners et 4 IRM, le tout complété par de l’hospitalisation et un laboratoire d’anapathologie. Les ratios de plateau technique employés habituellement dans le cadre des constructions hospitalières ne s’appliquent pas à ce bâtiment très technique, notamment pour la partie biomédicale. Nous sommes par conséquent amenés à réaliser des études très attentives pour les estimations techniques biomédicales. Une des difficultés de cette opération réside dans la part importante d’équipements existants qui doivent être déménagés.

Quelles vont être les particularités de ce bâtiment ?

M.A : Depuis le début de ce projet, nous avons tenu à réaliser un bâtiment très évolutif qui puisse s’adapter à l’évolution des techniques médicales. Pour exemple, les technologies mises en œuvre en bloc opératoire bénéficient de très nombreuses évolutions par les constructeurs depuis quelque temps déjà, et d’autres sont à venir. C’est la raison pour laquelle nous avons d’emblée intégré dans le bâti tout ce que nous pouvions imaginer d’évolution pour les années à venir, et réaliser ainsi des réservations techniques et des choix architecturaux pour limiter au strict minimum l’impact lié aux évolutions techniques à venir. Dès l’ouverture, l’ensemble des salles d’opération ne seront pas forcément équipées avec la totalité des technologies modernes possibles, mais toutes pourront progresser technologiquement ou changer de spécialité chirurgicale facilement, sans nécessité d’arrêt de l’activité de la salle ou de la zone entière. Parmi les systèmes innovants mis en place, toutes les salles d’opération disposent des bases pour l’intégration des équipements biomédicaux, vidéos et informatiques dans les blocs opératoires, avec l’aide de différents coffres en inox étanches et ventilés avec de l’air frais et traités pour tous les équipements électroniques de la salle. Jusqu’alors, ce type d’équipements était simplement posé sur des étagères ou sur des chariots roulants, car il était difficile de faire autrement. Certaines salles comportent du plombage pour anticiper les évolutions réglementaires en matière de rayonnement ionisant, tandis que d’autres sont équipées pour accueillir éventuellement des équipements d’imagerie lourds. Enfin, le BMT aura une salle de stéréotaxie pour intervention chirurgicale de précision sur les crânes et des équipements biomédicaux particuliers, comme en cardiologie avec la CEC.

Quel est l’intérêt des locaux témoins pour la future intégration du système vidéo dans les blocs ?

M.A : Ces blocs dits « intégrés » sont des blocs communicants permettant d’échanger de l’imagerie, de la mesure ou des données patients. Nous avons été amenés à développer des concepts techniques, afin d’intégrer des éléments qui, à l’origine, n’étaient pas adaptés aux blocs opératoires. Nous avons dû réaliser de nombreuses mises au point avec nos partenaires techniques, ces locaux témoins nous ont permis de valider ces diverses solutions innovantes. Ces technologies informatiques n’étaient pas prévues pour un environnement stérile, pour cette raison de nouveaux systèmes ont été nécessaires. Nous installons des systèmes de gestion vidéo permettant de collecter et de concentrer toutes les modalités vidéo, de la colonne d’endoscopie aux mobiles de radiologie, en passant par l’échographe, le microscope et bien d’autres modalités. Ces flux vidéo sont concentrés et dispatchés sur différents écrans disposés à plusieurs endroits. Le premier écran se situe dans l’environnement stérile du chirurgien. Le deuxième fournit de l’information générale pour le corps médical et peut se situer dans différentes positions dans la salle. Enfin, le troisième écran, beaucoup plus grand, est placé sur l’un des murs de la salle et permet de retrouver l’ensemble des informations. Ce dernier écran peut également accueillir des images émanant d’une autre salle d’opération ou d’un autre lieu, puisque nous disposons d’un système de vidéoconférence. La vocation d’un CHU est l’enseignement et plusieurs de ces fonctions sont à vocation de communication pour le partage des informations. Toutes ces solutions technologiques méritent d’être vues en situation et les différents acteurs de la salle d’opération, à commencer par les chirurgiens, vont pouvoir, au travers de ces blocs témoins, choisir la configuration de leur future salle. De plus cette salle témoin va devenir un site de formation pour les différents professionnels qui devront utiliser ces nouvelles technologies.

Qu’est-ce qui caractérise la haute technologie dans ce BMT ?

M.A : En plus des blocs opératoires, ce BMT abrite également les systèmes d’imagerie en coupe avec quatre scanners et quatre IRM, dont une IRM 3Teslas. Il accueillera une zone d’imagerie interventionnelle innovante dans sa conception, car on concentre en un même espace des systèmes d’imagerie monoplans et biplans dans un environnement à air filtré comme dans les blocs opératoires, afin de réaliser des interventions sous imagerie. Pour ces salles d’imageries interventionnelles, nous avons souhaité nous ouvrir sur l’avenir de par leur taille et leur conception pour évoluer avec les nouvelles technologies.

À quelle vitesse évoluent les technologies biomédicales ?

M.A : La vitesse d’évolution dépend des domaines. L’imagerie en coupe, scanner et IRM par exemple, nous a habitués au cours de ces 20 dernières années à des évolutions régulières. Elle est pour partie due à l’évolution de la puissance des ordinateurs. Dans d’autres domaines c’est le besoin médical qui évolue et qui tire les constructeurs vers l’innovation. Parmi les secteurs qui évoluent, il faut citer l’anesthésie et la réanimation, où les systèmes sont de plus en plus compacts, conviviaux et fiables. Les avancées technologiques vont souvent de pair avec une hausse de la fiabilité des produits, mais également avec une hausse des coûts d’achat et des coûts de maintenance.

Comment définiriez-vous votre politique d’achat ?

M.A : Comme tous les CHRU, l’AP-HM est dans une situation économique tendue et l’investissement pour le projet du BMT reste une priorité institutionnelle. Pour ce type d’opération, la politique d’achat se doit d’être optimale. Il est important de réaliser des économies d’échelle et nous nous évertuons avec le corps médical à optimiser nos dépenses et à prioriser nos achats. Ces arbitrages effectués avec les directions, la CME et les chefs de service sont en cours. Si peu d’acquisitions ont encore été effectuées, hormis certaines anticipations obligatoires pour le bon avancement du chantier à ce jour, la plupart des marchés sont identifiés et certains en cours de rédaction. Des consultations par appel d’offres ont déjà été réalisées au cours de ces derniers mois et nous pourrons les utiliser prochainement. Enfin, nous comptons faire appel à des partenaires comme l’UGAP et les UNI.H.A, avec lesquels nous faisons l’acquisition d’équipements en quantité significative.

Quels matériels existants seront transférés sur le BMT ?

M.A : Environ 52% des équipements seront transférés dans le BMT. Ces équipements déplacés seront complétés par du matériel neuf. Les équipements qui doivent être déplacés font l’objet d’une analyse précise préalable, afin de savoir si nous pouvons les transférer en l’état ou si une mise à niveau est nécessaire. La gestion de ces matériels est facilitée par un logiciel de GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur), qui recense l’ensemble des appareils de l’AP-HM et qui permet le suivi de la maintenance. Compte tenu du volume et de la complexité de l’opération, une méthodologie adaptée à la situation avec un décisionnel basé sur 8 critères permet de cataloguer chaque statut d’appareil et de le traiter en conséquence. Par exemple pour un des critères, cette méthode permet entre autre, de mettre en évidence que certains équipements parfaitement fonctionnels et candidats au simple déménagement ne puissent trouver leur place dans le nouveau bâtiment pour « inadaptation technologique ». Par conséquent, cet équipement peut être remplacé mais peut aussi être réutilisé sous certaines conditions dans un autre établissement de l’AP-HM. Ce travail de recensement et de préparation au transfert mettra lourdement à contribution les techniciens biomédicaux au cours de l’année à venir.

Comment se déroule la phase de préparation des locaux ?

M.A : Pour occuper le bâtiment dans les meilleurs délais, nous avons intérêt à anticiper le plus possible les installations biomédicales complexes. Cette phase de préparation a débuté il y a deux ans, au moment du début des fondations du bâtiment. Les équipements à déplacer lourds et complexes sont bien identifiés et une préparation des locaux en amont a été nécessaire afin de les accueillir. Cette anticipation pendant le chantier nous évite d’attendre la réception du bâtiment pour les préparatifs de transfert, réduisant ainsi considérablement les mauvaises surprises et les délais de remise en service. Cette façon de procéder permet également de réduire les coûts, puisqu’elle évite des actions inutiles. Certes, en fonction des changements stratégiques intervenus au fil du projet, des ajustements seront encore nécessaires lors de la livraison.

Quels acteurs ont été associés aux réflexions de cette préparation et quelles sont les équipes concernées ?

M.A : Pour l’implantation de ces appareils biomédicaux complexes, le corps médical a été consulté en amont pour déterminer la localisation future des équipements. Les équipes d’architecte, bureau d’étude ont fait en sorte d’organiser les locaux en concertation avec les utilisateurs. Les constructeurs et fournisseurs d’équipement sont depuis plusieurs mois déjà consultés pour implanter de la meilleure façon possible les équipements concernés. Tous les corps d’État sont à l’écoute de nos contraintes techniques.

Quelles sont les principales contraintes pour la préparation de locaux de ce type ?

M.A : Les contraintes sont différentes selon la nature des locaux et des équipements en cause. Par exemple, pour les zones les plus complexes que sont les blocs opératoires la contrainte principale est toujours l’asepsie et l’ergonomie ; toutes les réflexions tournent autour de ces problèmes. Les équipes de conception doivent gérer toutes les contraintes de nature souvent très différente et de corps de métiers bien distincts. La réalisation des salles quelle que soit leur nature est avant tout une affaire de compromis technique et économique. Toutes les équipes ont une idée précise du positionnement et du fonctionnement de leur matériel. L’habitude pèse souvent pour résister au changement et même si chaque choix du projet ne correspond pas exactement à l’idéal individuel, le meilleur compromis qui intègre l’évolution l’emporte.

Comment définiriez-vous votre politique de maintenance ?

M.A : La politique de maintenance du BMT sera calquée sur la politique de maintenance déjà adoptée par l’AP-HM. Ce bâtiment fait partie intégrante de l’AP-HM et sera géré par le service biomédical, qui a déjà la charge du bâtiment actuel de la Timone. La politique de maintenance est basée sur des plans pluriannuels de remplacement, en fonction de la vétusté et de la criticité des équipements. La maintenance opérationnelle des équipements biomédicaux est mise en œuvre par les techniciens biomédicaux en interne (environ 60% des interventions). Le service biomédical de l’AP-HM contrôle et gère également des opérations de maintenance externalisées. 

Comment comptez-vous accompagner le changement ?

M.A : Notre métier de technicien biomédical change en permanence, car en plus des évolutions purement technologiques, les techniques biomédicales ont évolué pour suivre les besoins du corps médical. Aujourd’hui, les équipements biomédicaux sont nécessaires aux soignants, et prennent une part importante dans la qualité du soin à tous les niveaux. Les outils biomédicaux sont de plus en plus sophistiqués et sont devenus souvent indispensables. Ces technologies d’aujourd’hui doivent être suivies d’une manière différente de celles d’hier, car ce ne sont plus de simples accessoires aux soins, mais elles font partie intégrante des outils du médecin. Cela induit une rigueur toujours plus importante de la maintenance et une qualité de prise en charge toujours meilleure de la part des techniciens biomédicaux. Le service biomédical organise la maintenance, sans pour autant en réaliser la totalité : une partie est externalisée au travers de contrat de maintenance. Parmi les évolutions très notables nous gérons de plus en plus la traçabilité et les contrôles qualité, mais à l’inverse moins de dépannages au composant électronique, qui devient progressivement impossible au profit du remplacement de sous-ensemble. Nous avons dû adapter le recrutement, la formation et notre organisation à ces nouvelles contraintes. Le profil des techniciens que nous recrutons aujourd’hui a également changé. Alors que nous recrutions essentiellement des électroniciens, électromécaniciens il y a vingt ans, nous nous tournons aujourd’hui vers des personnels qui disposent, en plus des connaissances techniques, des compétences en organisation, en qualité, en métrologie, en informatique, parfois en biologie ou médecine nucléaire et autres. Il n’y a pas de problème majeur pour le recrutement de nos nouveaux ingénieurs biomédicaux, plusieurs écoles connues en France, avec lesquelles l’AP-HM est en en partenariat, mettent sur le marché du travail de bons ingénieurs. L’évolution rapide du génie biomédical ces dernières années nécessite une formation continue relativement complexe à organiser et coûteuse de tous les acteurs, que nous mettons progressivement en place avec les partenaires industriels et le corps médical.

Quelle vision avez-vous de votre profession à dix ans ?

M.A : Le changement a commencé il y a déjà plusieurs années, avec la sophistication et la multiplication des équipements biomédicaux. Concernant la politique de maintenance dans les années à venir, nous devrons être beaucoup plus près de la gestion de parc, avec les notions de contrôle qualité, de traçabilité et de métrologie, que nous ne le sommes actuellement ; ces actions remplacent déjà progressivement le dépannage de base. Nous sommes également amenés plus souvent à faire appel aux constructeurs des appareils, car eux seuls peuvent intervenir pour réaliser la maintenance des systèmes très spécialisés, le plus souvent par échange standard de sous-ensembles complets. Toutefois, l’expertise biomédicale interne aux établissements de santé dans un contexte économique tendu reste un atout pour la maîtrise de la gestion des équipements biomédicaux. Concernant le métier d’ingénieur, au-delà de ses fonctions d’expertise technique qui devront suivre les évolutions technologiques, il devra adapter encore plus la gestion du parc existant et ses propositions de choix de type d’équipements nouveaux aux contraintes économiques et réglementaires de plus en plus lourdes.

Les nouvelles organisations…Plus de précisions avec le professeur Guy Moulin, président de CME de l’AP-HM.

La réorganisation géographique des services de l’AP-HM va permettre de mutualiser ses équipements et de mieux répartir l’offre de soins entre établissements de proximité, de recours et de référence.

En outre, l’AP-HM se donne ainsi les moyens de revenir à l’équilibre économique, gage de sa capacité à investir et à garantir son avenir. Les enjeux autour du BMT sont nombreux : une organisation centrée sur l’urgence, des équipes compétentes et des équipements de dernière génération au service de la santé des provençaux.

Quels sont les domaines d’excellence de l’AP-HM ?

Guy Moulin : L’AP-HM est le troisième CHU de France et propose une offre de soins complète. L’excellence se trouve dans toutes les disciplines proposées et nous sommes l’hôpital de référence et de recours pour toutes les disciplines médicales, chirurgicales et médico-techniques. Toutefois, il est évident que certaines disciplines sont plus particulièrement en pointe, comme la neurochirurgie, la chirurgie cardio-vasculaire, thoracique et digestive, la neurologie ou encore la pédiatrie médicale et chirurgicale.

Vous êtes actuellement en train de restructurer l’offre de soins autour d’établissements thématisés et le déploiement de nouvelles activités. Quelles sont les grandes lignes de cette réorganisation ?

G.M : Cette réorganisation s’inscrit dans un plan stratégique décidé il y a plus de dix ans et qui a débuté par le regroupement des activités de l’hôpital Sainte-Marguerite, afin de les redéployer sur d’autres secteurs. L’objectif est de conserver uniquement sur les hôpitaux Sud les activités de moyens et longs séjours, la psychiatrie ainsi que la rhumatologie et la chirurgie orthopédique dans le cadre d’un institut spécialisé. Cette décision, prise au début des années 2000, se déroule donc dans le cadre d’un plan stratégique élaboré au fil du temps. Il a connu une première phase avec la construction de bâtiments qui ont permis la relocalisation des services de psychiatrie, puis une phase de déménagement des services des hôpitaux Sud vers l’hôpital Nord. Ce transfert a concerné les services de pneumologie, de chirurgie thoracique ou de réanimation. C’était une opération de grande envergure. Cette restructuration a également inclu la réorganisation des services d’urgences entre l’hôpital Sainte-Marguerite, de la Conception et de la Timone. La troisième phase débutera à l’ouverture du BMT, puisque nous allons complètement modifier notre organisation sur le secteur centre, représenté par l’hôpital de la Timone et l’hôpital de la Conception, ce qui impactera indirectement les autres sites. L’hôpital de la Timone accueillera dorénavant un service d’urgences plus large en récupérant celles de la Conception et les urgences spécialisées. En aval, nous allons augmenter notre capacité d’accueil en médecine interne et médecine post-urgences. De plus, un regroupement des services de chirurgie du rachis et de traumatologie va être réalisé sur la Timone, ainsi que toutes les activités de pathologies digestives disséminées sur les différents sites. Cette réorganisation de l’activité sur l’hôpital de la Timone sera enfin soutenue par une forte activité d’oncologie déjà développée et disposant d’un plateau technique très performant. Sur l’hôpital de la Conception, toujours concernant les activités adultes, nous allons installer l’ensemble des services tête et cou avec l’ORL, l’ophtalmologie et la stomatologie, ainsi que les services d’endocrinologie chirurgicale et médicale. Ces activités vont rejoindre les activités déjà présentes que sont l’urologie, la néphrologie et une partie de la médecine interne et de l’onco-hématologie, afin d’orienter l’hôpital de la Conception vers les prises en charge ambulatoires et les pathologies programmées moins liées à l’urgence. Concernant les activités de pédiatrie et de maternité, l’objectif est d’installer la maternité présente sur l’hôpital de la Conception à côté de l’hôpital des enfants de la Timone et de réorganiser notre offre de soins de médecine et de chirurgie pédiatrique sur l’hôpital Nord et la Timone, afin de créer, sur ce dernier site, un grand centre Mère-Enfant. Enfin, le site de la Timone hébergera l’IHU dans le domaine des maladies infectieuses.

Quels sont les enjeux de ces réorganisations médicales ?

G.M : L’enjeu est de regrouper des activités actuellement disséminées sur différents sites hospitaliers et de regrouper des équipes afin d’éviter les difficultés de fonctionnement qui sont de plus en plus importantes. Il est important de mutualiser les plateaux techniques, de regrouper les activités autour de ces plateaux techniques et d’augmenter le volume critique de chacune des équipes, qu’elles soient médicales ou chirurgicales. Nous souhaitons créer de grands pôles d’activité aussi disciplinaires que possible, articulés et en phase avec les pôles d’activités médicales. Nous sommes dans une phase de modification de certains pôles, afin de les rendre plus cohérents et de thématiser nos sites hospitaliers.

Comment définiriez-vous le projet du BMT ?

G.M : C’est un projet que je connais bien puisque j’en ai été le chef de projet de 2004 à 2006. Il s’agit au départ d’un double projet avec un hôpital parent-enfant (HPE) et le BMT. Il est né d’une réflexion datant du début des années 2000, où nous souhaitions promouvoir l’idée d’un grand hôpital qui regroupait l’ensemble de nos forces. Pour des raisons économiques nous avons dû abandonner ce projet d’hôpital parent-enfant. Cet abandon avait été vécu comme un véritable traumatisme en raison du caractère très structurant de ce projet. Par conséquent, nous avons dû intégrer une partie des activités médico-techniques de pédiatrie dans le futur BMT et nous devons aussi conduire un nouveau projet de maternité sur l’hôpital de la Timone, à côté de l’hôpital d’enfants. De son côté, le projet du BMT est encore plus ancien. Il a été incorporé à cette idée de grand hôpital pour matérialiser la volonté de mise en commun des plateaux techniques. Aujourd’hui, ce projet de mise en commun des blocs opératoires, de l’imagerie, des plateaux d’endoscopie et des laboratoires est un projet phare pour l’Assistance publique. Le BMT va repositionner le centre de gravité de l’hôpital de la Timone, mais aussi de l’ensemble de l’AP-HM, voire même de l’offre hospitalière de la ville et de la région. C’est un énorme projet de 55 000 m² avec un plateau technique de dernière génération et nous aurons une structure très attractive pour l’ensemble des patients et des médecins. En terme de plateau technique, nous allons proposer ce qui se fait de mieux actuellement. Le BMT sera en quelque sorte un carrefour. C’est une structure qui va modifier l’organisation de l’hôpital. Ce bâtiment représente une étape importante dans notre projet et offre à notre établissement une dimension supérieure.

Quelles sont les attentes de la communauté médicale autour du BMT ?

G.M : Les attentes de la communauté médicale sont de plusieurs types. Il y a tout d’abord une attente concernant l’accès à un plateau technique le plus sophistiqué possible, permettant d’avoir accès à des technologies de pointe. La deuxième attente correspond au fonctionnement de ce plateau en lui-même. Le BMT représente un très grand chantier nécessitant un immense investissement matériel mais aussi humain, avec du personnel médical et paramédical pour réussir à faire fonctionner ce plateau technique. En plus des investissements, il va forcément impliquer d’importantes réorganisations pour le faire fonctionner au mieux.

Quels enjeux managériaux représente un projet d’une telle envergure ?

G.M : Pour les médecins, l’enjeu est d’avoir à disposition des équipes en nombre et en volume suffisants pour faire fonctionner un tel outil. La réorganisation des blocs opératoires devrait bien se passer, car le personnel de la Timone a beaucoup souffert de l’éclatement des blocs sur tous les étages. Avec cette organisation, nous avions des blocs à échelle humaine mais qui avaient l’inconvénient d’empêcher toute mutualisation. Ce nouvel outil va enfin nous permettre d’avoir une salle de réveil 24h/24, d’augmenter notre capacité de réanimation et d’avoir plus de lits de surveillance continue. Ce sont des enjeux considérables. D’un point de vue strictement managérial, ce projet nécessite un effort important au niveau humain pour travailler avec son voisin dans des structures qui sont très volumineuses. Je pense que lorsque l’organisation est au rendez-vous, les problèmes sont toujours plus faciles à gérer.

Comment définissez-vous la médecine du XXIe siècle ?

G.M : On reproche beaucoup à la médecine d’être de plus en plus technique et de moins en moins humaine. Aujourd’hui, nous nous retrouvons avec des plateaux techniques très performants mais un peu déshumanisés. Selon moi, la différence va se faire au niveau de l’accueil et de la valorisation d’une médecine humaniste. Les patients attendent d’être accueillis de manière individuelle, par du personnel aimable et présent pour eux. C’est très important de parler avec les gens. Le patient doit être convenablement pris en charge et accompagné, les procédures doivent être bien expliquées, tout le monde s’accorde sur ces points. Il est important aujourd’hui d’avoir des procédures irréprochables et même si ce n’est pas toujours simple à atteindre, cela doit être un objectif constant, tout en entretenant des relations humaines avec les patients, c’est le gage d’un parcours de soin efficient et de qualité. Il faut apporter au patient ce dont il a besoin, à savoir un environnement de qualité et humain, de l’information et le meilleur soin possible. Si ces conditions sont réunies, les prises en charge se déroulent bien évidemment au mieux.

La conception architecturale et la construction…par Samir Farah, architecte.

La conception du projet, assurée par Samir FARAH, architecte, et le Bureau d’Etudes JACOBS France, est caractérisée par la volonté d’ancrer l’ouvrage dans son environnement, l’ouvrir sur la ville en réduisant l’impact du bâti, valoriser la notion d’accueil, de technicité et de fonctionnalité dans l’espace et dans le temps. Ce nouveau bâtiment médico-technique sera irrigué par la “rue hospitalière” adossée au bâtiment principal. Il développe des plateaux parfaitement modulaires distribués par des axes secondaires qui favorisent et optimisent les liaisons entre secteurs. La double peau de la façade Sud garantit aux blocs opératoires positionnés en périphérie du bâtiment, pour bénéficier d’ouvertures sur le paysage, un éclairage naturel et une qualité thermique parfaitement maîtrisés.

Dans le cadre des activités très spécifiques du nouveau bâtiment médico-technique, quels sont les éléments qui vous ont permis de réfléchir à la conception architecturale de ce projet ?

Samir Farah : Nous sommes sur une opération très complexe avec un bâtiment médico-technique lourd qui doit être en relation privilégiée avec l’IGH existant et d’autres bâtiments de la cité hospitalière. La complexité du programme est accrue par la haute technicité médicale et la nécessité d’une fonctionnalité optimale. Le site, par la construction du BMT va devenir  le service central des urgences de tout le secteur sud de Marseille. Nous devons donc gérer des flux très importants qui devront être connectées à un plateau technique le plus performant possible mais également à l’IGH et à de futurs bâtiments sur ce même site. Nous sommes dans un milieu très urbain et dans un site, la Timone, avec une forte image empreinte d’histoire. L’objectif était donc de concevoir un projet urbain fort en minimisant les contraintes tout en valorisant les atouts. Nous avons dû remodeler et recomposer de façon harmonieuse le site de la Timone.

Quelles sont les caractéristiques de ce BMT ?

S.F : La première caractéristique du BMT sera d’être une véritable « machine » hospitalière à visage humain. Il devra également avoir une image forte tout en étant  relié aux bâtiments actuels. L’axe de composition et les axes des flux doivent permettre des liaisons fonctionnelles rapprochées et directes avec tous les niveaux de l’IGH. L’architecture ne doit pas exposer à priori la technicité d’un bâtiment mais elle découle de sa fonctionnalité et de la nécessaire intégration urbaine. Ainsi, du côté de l’IGH, par une recomposition du bâti, nous retrouvons une perspective et un rapport dynamique avec l’existant. A part des passerelles et des liaisons avec le hall d’accueil et les étages supérieurs, une façade donne directement sur l’IGH. Elle est vitrée et constituée de lames de terre cuite qui tamisent la lumière et forment des « vibrations lumineuses » donnant ainsi un espace vivant et agréable.

Comment l’activité des urgences se traduit-elle en architecture ?

S.F : Le service des urgences doit être une porte principale pour l’hôpital. Les patients ne doivent pas les chercher lorsqu’ils arrivent dans un établissement hospitalier, l’accueil doit donc être le plus immédiat et humain possible. Nous avons conçu une sorte de « rue » avec de la transparence et des vues sur l’extérieur, notamment sur les jardins. Nous avons également conçu des salles d’attente découpée et modelée afin d’offrir un peu d’intimité aux patients qui attendent. Ensuite, ces derniers doivent être orientés facilement et l’accueil doit être très fonctionnel. Les urgences lourdes sont séparées avec un accueil et une prise en charge propres des patients. Tous ces services restent très liés à l’axe rouge, à l’hélistation, aux services de soins critiques de l’hôpital,  à l’imagerie ou encore au bloc opératoire. Par ailleurs, il est important de garder l’humain au centre des préoccupations dans ce contexte technologique. C’est une exigence. Au BMT, lorsque nous arrivons au bloc opératoire ou au service d’imagerie lourde, etc., nous nous retrouvons dans cette rue très lumineuse, avec de la terre cuite, des couleurs chaudes qui apportent de l’humanité à l’ensemble. L’accueil de chaque secteur doit également être traité avec des couleurs particulières, une ergonomie importante et des zones d’attente mettant en évidence le côté « humain ».

Comment avez-vous favorisé la relation entre les patients et les équipes médicales dans tous les espaces que le bâtiment propose ?

S.F : Les espaces sont très bien hiérarchisés : nous avons des espaces publics avec des zones d’accueil, des espaces plus techniques avec des zones protégées, des zones qu’il est interdit de franchir sans précautions particulières, etc. Tous ces espaces sont liés les uns aux autres selon un processus normal et logique et sont parfaitement identifiés et clarifiés d’un point de vue « parcours ». Pour se repérer plus facilement, une unité de couleurs caractérise chaque étage, avec trois tons principaux (ocre rouge, ocre jaune et gris) venant ponctuer le blanc des murs.

Ce bâtiment est-il conçu selon une architecture « rassurante » ?

S.F : Nous pouvons employer ce terme en raison de la qualité de l’accueil, des espaces, des couleurs, de la lumière naturelle ou encore de l’humanisation des espaces. Par ailleurs, le confort du personnel doit être pris en compte. Le personnel doit évoluer dans un espace humain, avec des conditions de travail intéressante. Il doit pouvoir s’épanouir et, ainsi, accueillir les patients dans une bonne ambiance. Il faut satisfaire le personnel car, dans des plateaux médico-techniques, le travail n’est pas toujours facile. Dans ce contexte, nous avons veillé à l’ergonomie de ce programme avec un outil bien étudié, un mobilier et des équipements adaptés, des couleurs bien choisies, une lumière naturelle bien présente, etc.

Quelle est la place de l’ergonomie dans l’architecture hospitalière ?

S.F : L’ergonomie est une discipline du design qui doit être intégrée dans tous les projets. Autour de l’architecture hospitalière, nous devons composer pour du personnel et du public avec des profils et des âges très différents. Nous devons donc trouver le bon compromis et la bonne réponse à une multitude de problématiques. Par exemple, pour concevoir une borne d’accueil, nous devons penser aux personnes à mobilité réduite qui se déplace en fauteuil roulant. Lorsqu’une personne rentre dans un espace, le mouvement doit être étudié pour offrir une qualité semblable à un espace familier.

Quelle est votre définition d’une architecture humaniste ?

S.F : C’est une architecture qui tourne autour de l’homme et de l’humain. Dans un projet  hospitalier, le patient doit être placé au cœur du concept. Nous devons veiller au respect des droits du patient, du personnel et de toutes les personnes gravitant autour de ce type de bâtiment. Tout le monde a droit à sa dignité mais aussi à l’information et à la communication. Ce dernier aspect résulte d’ailleurs d’une évolution de la société : la transparence est aujourd’hui importante et nous ne pouvons plus accepter de ne pas savoir la vérité même si elle peut être dure à accepter, notamment dans un établissement hospitalier.

Dans quelle mesure vos expériences sur d’autres secteurs vous ont-elles permis d’enrichir vos projets hospitaliers actuels ?

S.F : Pour concevoir un bon projet, un architecte doit avoir une capacité de synthèse et d’analyse ainsi qu’une vision de l’évolution de la société. Dans ce contexte, nous avons un peu un rôle social. Par exemple, lorsque je conçois une maison individuelle, je dois respecter la notion de « vie ». Cette même réflexion me sert de base lorsque je conçois un hôpital. Sur un projet urbain, je dois permettre une ouverture sur l’environnement et la ville selon moi, la dimension socioculturelle dans un hôpital est très importante, avec notamment une présence de l’art et de la culture dans les bâtiments publics.